Gelişen dünya, Covid-19, nesiller arası farklılıklar, ekonomik belirsizlikler gibi birçok sebeple her alanda yeni bir bakış açısı olduğu gibi liderlik kavramı ve içeriği de değişiklik gösteriyor. Peki, iş hayatındaki bu yeni dönemde liderler nasıl başarılı olabilirler? "CEO'ların hızla değişen dünyaya uyum sağlayabilmeleri için açık fikirli olmaları ve işe bol miktarda duygusal zeka getirmeleri gerekiyor."  PepsiCo'da 24 yıl görev yapmış olan Indra Nooye'un bu sözleri yeni dönemde liderliğin kısa bir özeti gibi aslında. Liderler son dönemde devamlı değişen koşullara kısa sürede adapte olabilmeli; yeri geldiğinde ünvanlarını bir kenara bırakmayı başararak her daim kendini ve çevreyi sorgulamalı, yeniliklere, görüşlere açık olmalılar. Geçmiş dönemlerde eğitim, deneyim, yaş gibi faktörler saygı duyulmak ve liderliğin kabulu için yeterliyken artık yeni jenerasyonlar için bunlar tek başına yeterli değilmiş gibi görünüyor. Otoriter, emirler yağdırılan, baskıcı, dışarıdan gelen fikirlere kapalı, fikirlerin ünvana göre değerlendirildiği liderlik tipinin oldukça geçmişte kaldığı görülüyor. Liderler için ekibinin beklentilerini anlamak, onları tanımak, yetkinliklerini doğru yönlendirerek, geleceğe yönelik somut bir hedef sunarak önlerini açmak oldukça önemli. Ayrıca çalışanların beklentileri göz önüne alındığında rekabetten korkmak yerine yeni liderler yetiştirebilen liderler büyük bir fark yaratacaktır. Araştırmalara göre yeni nesil liderlerin şeffaf, dürüst ve iyi iletişimciler olması gerekiyor. Geçmişte, mesafelerin olduğu iletişimler kuran liderlerin yerini ulaşılabilir liderler alıyor. Liderler zaman zaman duygularını ve endişelerini paylaşarak güven ve dürüstlük ortamı yakalamayı başarmalı. Şeffaf bilgi paylaşımı yapan liderler çalışanların kendini önemli hissetmesini sağlıyor, ortak bir hedefte buluşmayı kolaylaştırıyor ve daha kuvvetli bir ekip ruhu yakalamayı başarıyorlar. Peter Drucker'ın “Geçmişin lideri, nasıl anlatacağını bilen biriydi. Geleceğin lideri, sormayı bilen kişi olacaktır” sözü ise yeni dönem liderlik için kilit bir bakış açısı diyebiliriz. Bugün de geçmişte de liderlerin yüksek bir hitabet yetenekleri olması beklenir. Fakat artık sadece anlatan, her konuda uzun fikirler beyan eden liderlerin yerini soru sormayı ve dinlemeyi başaran liderler alıyor. Problemi görmek ve çözümü üretebilmek için yöneltilen doğru sorulara verilen doğru cevaplarla performansın ve verimin arttığı gözlenmekte. Modern liderler için soru sorma tekniklerinin öğrenilmesi büyük önem taşımaktadır. Geleneksel zihniyetten uzaklaşıp modern liderliğe adapte olmak zaman alacak hatta sancılı geçecek olsa da günümüz iş dünyası için modern bakış açılarına ayak uydurabilmek bir ihtiyaç. Geleneksel liderliği destekleyen şirketler ise modern liderliği teşvik eden firmaların gerisinde kalacak gibi görünüyor. 

Kişisel gelişim, toplum ve liderlik alanında yaptığı araştırmalarla bilinen Gary Yukl  "Kendini tanımak, kendi ihtiyaçlarını ve belli olaylar meydana gelmesi durumunda muhtemel reaksiyonları anlamayı ve alternatif çözümlerin değerlendirilmesini kolaylaştırır." şeklinde ifade ediyor aslında sosyal hayatımızda duygusal zekayı konumlandırış şeklimizi. Peki nedir duygusal zeka? iş yaşantısında karşılaşıyor muyuz kendisiyle? Liderlik üzerine yazılmış pekçok yazının temeli kendini yönetme becerisinden geçiyor. Bunun da temeli farkındalıkla başlıyor. Kendi davranışlarının farkındalığına sahip yöneticiler de ekibin refah, gelişim ve benlik hissini daha iyi anlayacağından aslında en önemli liderlik özelliklerinin başında da duygusal zeka becerileri geliyor. Başarı hayallerimizi süslüyor evet peki başarı yalnızca okulda yüksek not almakla mı ilgilidir? Artık böyle olmadığını biliyoruz çünkü hayattaki toplam başarının sadece %20’si IQ ile yani bildiğimiz şekliyle akademik zeka ile ilgili. İş hayatına baktığımızda da liderlik ile bağlantılı olarak duygusal zeka oldukça önemli bir alanda yer almakta.  Başka bir deyişle yönetici veya lider olma yetkinliğimizin karar mekanizması duygusal zekamız. Özellikle iletişimin oldukça kritik yer tuttuğu ekip çalışması ve ekip yönetiminde iletişimin temel taşı olarak karşımıza çıkmakta bu kavram.  Ayrıca karşılıklı olarak duygu ve düşüncelerin anlaşılması ve bu şeklide bağ oluşması da yönetici ile çalışanlar arasında oldukça önemli. EQ’nun ana bileşenleri aşina olduğumuz öz güven, öz bilinç, empati, öz denetim ve ilişki yönetim; aslında sosyal hayatımızda sık sık karşımıza çıkıyor. Özellikle empati konusu iş hayatında da sosyal hayatta olduğu gibi hayati bir rol üstleniyor. Goleman’a göre kendisini motive edebilen, sosyal becerilerde başarılı, empati yetisi güçlü ve içgüdüsel duygularını kontrol edebilen insanlar duygusal zekası yüksek insanlar oluyor. Diğer bir deyişle EQ ekip içerisinde nasıl konumlandığımız, kendimizi ve ekibi nasıl yönettiğimizle ilgileniyor. Yani bir ekibin kurulup yönetilmesi veya bu ekiple ahenkli bir çalışma ilerletmek duygusal zekamızın bir ürünüdür diyebiliriz. EQ’ya ihtiyaç duyulması aslında yönetilen ekip sayısının artması veya karmaşık iş süreçlerinin artmasıyla da bağlantılı şekilde artıyor. Bununla birlikte artan refah seviyesi ile de bağlantılı terimlerden biri olarak günümüzde karşımıza çıkmakta olan bir kavram. Yani toplumdaki yüksek suç oranları, düşük empati gibi oranlar duygusal zekadan bahseden toplumlarda daha az düzeylerde seyrediyor. Özellikle modern çağın getirdiği koşturmacalı hayat düzeninde duyguları ifade etmede yaşanan zorluklara aşinayız diyebiliriz. İş hayatında duygusal zekası yüksek olarak tanımlanan bireyler, gelişime açık ve güçlü yanlarının bilincinde olan, kriz anlarında olası geleceği ön görerek buna göre aksiyon alabilen lider vasıflı kişiler olarak tanımlanıyor.  Bununla birlikte özellikle iş hayatında insan duygularının bilincinde olmak etkili iletişim, motivasyon, karar verme yetisi, empati gibi pragmatik özelliklere sahip bireyler duygusal zekayı iş hayatında aktif olarak kullanan bireyler oluyor ve bilimsel araştırmalara göre bu da iş hayatında 43 kat daha fazla başarıyı beraberinde getiriyor. Yine günümüzde en doğru rol ve insan kaynağının eşleşmesi süreçlerinde yani işe alımın temelinde de duygusal zeka farkındalığı yatıyor. İşe alım süreçlerinde EQ oldukça önemli ve kritik bir durumda. Çünkü empati, benlik bilinci ve iletişim iş hayatının temel taşları durumunda ve bu kavramlar da duygusal zeka kavramı içerisinde temel taşlar halinde. Özetle sosyal yaşantıda ve iş hayatında duygular önemli bir yer kapsıyor başladı ve çalışan bağlılığı, motivasyonu, verimlilik gibi konularla bağdaştırlıyor. Bu durumda yönetilebilen duygular da güçlü ve verimli organizasyonlar oluşturmada mihenk taşı haline gelmiş durumda...

Peoployed' dan herkese merhabalar, Uzun yıllar sonra bile bahsi geçtiğinde hiç de iyi anılmayacak olan 2020-2021 yılı, arkasında yorgun yönetimler ve toplumlar bırakmaya hazırlanıyor. Önümüzdeki en az bir yarıyıl daha bu zorlayıcı şartların etkisini hissedeceğimiz noktasında da şimdiden herkesi ikna etmiş durumda. Gelecekteki benzer süreçlere hazır bulunuşluk bağlamında, strateji uzmanlarının bir bölümü bu tip VUCA  hakimiyetindeki dönemlerde uzun erimli planlamalar yapmak yerine çevikliği ön plana çıkarırken, başka bir kesim ise olasılık dahilindeki her durumu adreslemeyi hedefleyen senaryo uzaylarına geçişi savunuyorlar. Fikir ayrılıkları, sadece strateji belirleme alanında yaşanmıyor. Pandemi sonrasının “bir sıçrama ve sıçrama yapılan noktaya geri dönüş” şeklinde mi neticeleneği yoksa “sıçrama sonucunda ulaşılan pik noktada yeni bir denge ve düzenin mi kurulacağı” konusunda da farklı görüşler mevcut.  Bize göre, pandemi şartlarını yaşamaya başladığımız noktaya bir geri dönüş artık söz konusu değil. Ancak yaşam ve çalışma şartları normalleştikçe, pandemi döneminde ulaşılmış olan tepe noktalarından somut bir geri çekiliş yaşanacaktır. Büyük resimde değişim biraz daha ileri bir noktadan devam edecek. Doğru yeteneklere ulaşabilmek şirketler için uzun dönemli bir problem sahası. İnsan Kaynakları’nın tüm fonksiyonları arasında en kritiği ve baş ağrıtanı. Organizasyon olarak bu alt fonksiyonda başarılı iseniz takip eden performans, uyum, gelişim ve çalışan deneyimi süreçlerini de az kaynak ve yüksek verimle sürdürme ihtimaliniz çok yüksek. Tabi bir de bunun tersi senaryo var.  Bir problemi sahasını temizlemek, doğru yeteneklere ulaşmak gibi,  hem zor hem de zorunlu ise orası yöneticiler için öncelikli olmalıdır. Pandemi şartlarının, çalışma hayatına girişini hızlandırdığı ve yaygınlaştırdığı yeni çalışma modelleri, hem uzmanlık hem de yönetsel beceri gerektiren rollerin doğru çalışanlara teslim edilme zorluğunu ve zorunluluğunu artırmış durumda.  Bugün kişisel disiplin seviyesi ve dayanıklılık eşiği yüksek, VUCA şartlarında da sürdürülebilir yüksek performans sergileyebilen, inisiyatif kullanma özgüvenine sahip, gerektiğinde bireysel çalışma yapabilmesini sağlayacak çoklu yetenek setlerine sahip, dijital araçlar ile barışık adaylar ön planda ve maalesef burası genel yetenek havuzunun en sığ yeri. Dolayısıyla rekabet sert olacak.   Muhtemelen hiçbir dönem yönetimler İnsan Kaynakları profesyonelleri ile korona virüs salgını dönemindeki kadar yakın çalışıp onların uzmanlıklarına başvurmadılar. İnsan kaynağına ve teknolojiye yapılan yatırımların ve uygulanan politikaların, stratejik ve tek elden yönetilmesi gereken, fonksiyonların İK ve BT liderlikleri olmadan tek başına karar veremeyeceği kadar kritik konular olduğu artık yaygın şekilde kabul görüyor. Üst yönetimler, bu alanlardaki stratejilerin ne olması gerektiğini gerçek sahiplerinden duymak istiyorlar.  İK analitiğinin, organizasyonlarda başta strateji belirleme olmak üzere, değer yaratıcı bir şekilde kullanımını ajandaların dışarısına çıkarmak söz konusu bile olmamalı. Ancak dönemsel öncelikleri ve bu alanda İK dünyasının son dönemde oldukça mesafe kat ettiğini düşündüğümüzde aciliyette şimdilik kaydıyla bir azalma olmasını doğal karşılamalıyız. Performansı; gelişim, takdir ve ödüllendirme yerine doğrudan ücretle bütünleştirmek ne çok önerebileceğimiz ne de çok kabul gören bir yaklaşım. Bununla birlikte, yeni nesil süper işler, bunların sorumluluğunu üstlenen süper yetenekler, proje takımlarının organizasyon yapılarında artan hâkimiyeti, herhangi bir yerden de çalışabilme gerçeği, bu iki fonksiyonu geçen sene aynı konu başlığı altında ajandalarımıza dâhil ettirmişti. Daha esnek, daha çevik performans ve ücret sistemleri kurmak, anlık geri bildirim, sık ve somut değerlendirme fırsatları sunan OKR tipi performans sistemlerine geçiş yapmak, geniş ücret bantlarını kullanmak, ücretin ağırlığının azaldığı gelir paketlerini sunmak bu alanlardaki yenilikler arasında kendilerine yer buluyor. Pandeminin domine ettiği çevresel şartlar, şirketlere bu konularda adım atmayı daha önemli ve acil hale getirmiş durumda. İnsan Kaynakları, VUCA şartlarında da etkin çalışan performans, ödüllendirme ve ücret sistemlerini tasarlayarak yönetimlere sunmak durumunda. Tıpkı, stratejik bir paydaşı yapması gerektiği gibi… Bu dönem ile birlikte, güven duygusunun kuvvetlendirilmesinden dijitalleşmeye, iç iletişimin kanallarının yeniden yapılandırılmasından değişen liderlik yetkinliklerine kadar öncelik listelerine eklenen konularla ajandalarımız daha da kalabalıklaşmış durumunda. Pandemi, çok fazla yeni bir şey söylemese de iş dünyasının son on yıldır yaşadığı teknoloji temelli en büyük dönüşüm ve değişim süreçlerinden bir tanesini hızlandırdı. Değişim sürecini ağırdan alan birçok yönetimi harekete geçirdi, bazı değişimlerin gerçekleşemeyeceğine inanan liderlerin düşüncelerini değiştirdi. Bu derece hızlanan bir değişim ve dönüşüm süreci ile dost olmak, strateji ve operasyonları uyumlu hale getirmek, yeniliğin yaratacağı bilinmezlikleri ve zayıflıkları doğru adreslemek iş dünyasının öncelikleri olacaktır. Peoployed İnsan Kaynakları açısından güzel haber, her yönüyle çalışanlar üzerinde etkisi olacak bu süreçte daha önce olmadığı kadar kritik roller üstlenme şansına sahip olacağız.